Wil je de slang bij de kop pakken, begin dan bij de staart!
Het gaat steeds slechter, maar wat moeten we doen?
Door de jaren heen ben ik meer dan eens betrokken geweest bij directies van bedrijven die hun handen ten hemel hieven doordat zij, of hun aandeelhouders of commissarissen, uit de financiële rapportages konden opmaken dat het met het bedrijf in zijn geheel of bij bepaalde deelprocessen steeds slechter ging en ze zelf géén kans zagen om het tij te keren. Hoewel financiële rapportages vaak zeer geschikt zijn voor de beoordeling van de gezondheid van uw bedrijf (of bedrijfsproces) en voor de tijdige signalering dat er actie gewenst is, zijn zij doorgaans niet geschikt voor het snel vinden van oplossingen. Net als een brandmelder, die geschikt is voor de signalering van ‘brand’, je niet verder helpt met de oorzaak noch met het vinden van een oplossing voor de brand, is ook hier een ander analyse-instrument gewenst dat je snel kan leiden naar concretere oplossingen.
Wijsheid uit de jungle
Als een persoon wordt aangevallen door een wurgslang dan bijt de slang zich vast in het slachtoffer en draait vervolgens de rest van zijn lichaam om hem heen om hem te wurgen. Doorgaans beginnen het onwetende slachtoffer en de omstanders intuïtief en in paniek met man en macht aan de kop van de slang te sjorren. Maar ervaren mensen weten dat dit een kansloze weg is, gezien de krachtige tanden en kaken van Boa, Python of Anaconda. De enige kans op ontsnapping is als men gezamenlijk de slang bij de zwakkere staart in tegengestelde richting begint af te rollen. Als men op die wijze gezamenlijk de kop bereikt is de slang hulpeloos en laat los.
Echter, als u onbekend bent met deze wijsheid uit de jungle en zelf onverwachts door een wurgslang zou worden gegrepen, is het volstrekt logisch dat u met man en macht aan de kop begint te sjorren. Als vervolgens de toegesnelde Afrikanen of Zuid Amerikanen hun aandacht richten op de staart, een of meer meters verder, schreeuwt alles in u “can we have some focus”!! Ook al vormt de kop het grootste en meest in het oog springende probleem, om te ontkomen aan een wurgslang, begint de oplossing bij de staart en niet bij de kop!
De analogie met de bedrijven waarover we eerder spraken is groot. Doorgaans zijn de meeste signaleringen, vragen, opmerkingen en bevindingen van alle omstanders bij tegenvallende resultaten zinnig, snijden hout, ‘de kop is het grootste probleem’. Tegelijkertijd voelen de volgorde van de beantwoording van de vragen en de volgorde van het implementeren van oplossingen vaak niet zinnig en soms zelfs contra-productief (‘je zult toch echt bij de staart moeten beginnen’).
Probleemsignalering vaak abstract en ver van de vloer
Vaak worden serieuze problemen bij bedrijven en organisaties op een hoog niveau gesignaleerd. Hoog zowel in de zin van abstractie als hoog in de zin van niveau binnen de organisatie. De directie wordt aangesproken door belangrijke klanten over onvrede over de leverbetrouwbaarheid. De financieel directeur constateert een te lage winstgevendheid of verlies, te veel geïnvesteerd vermogen of werkkapitaal, etc.
Doorgaans zijn alle signaleringen betekenisvol, ze geven echter vaak te weinig inzicht in het ‘wat’, ‘waarom’ en ‘waardoor’. Het meetmiddel geeft, net zoals bij een brandmelder, wel aan dat er iets moet gebeuren maar niet wat. Als het goed is start de rookmelding een top-down-proces op zoek naar de oorzaak.
Analyse en oplossing vaak omgekeerd
Als er wordt geconstateerd dat er te weinig winst wordt gemaakt, geeft ‘meer winstmaken’ zelf weinig houvast in wat je moet doen om dat te bereiken. We moeten derhalve het proces ontleden dat leidt tot te weinig winstgevendheid. Dit start doorgaans een reeks van vragen van boven naar beneden. Zo kunnen we op een veelheid van factoren stuiten, bij wijze van voorbeeld:
- Te veel nee-verkoop (te weinig omzet),
- Omdat we de verkeerde goederen op voorraad hebben (te veel werkkapitaal). Waarom hebben we de verkeerde goederen op voorraad?
- Omdat we te weinig in staat zijn te plannen. Waardoor kunnen we te weinig plannen?
- Omdat de registratie niet deugt (niet juist, niet volledig, niet tijdig). Waarom deugt de registratie niet?
- Omdat het primair-proces niet reproduceerbaar is, je weet nooit wat er uitkomt en hoeveel materiaal het kost. Waarom is het niet reproduceerbaar?
- Omdat we een kwaliteitsprobleem hebben. Waarom hebben we een kwaliteitsprobleem?
- Omdat we niet in staat zijn de kwaliteit te meten vanwege de onveiligheid op de vloer.
Bijna alle vragen die gesteld worden hebben een achtergrond en zijn doorgaans zinnig, maar bij een verkeerde timing of verkeerde volgorde kan het beantwoorden wel onzinnig zijn.
In dit voorbeeld is het dus van belang om
- zo snel mogelijk wat aan de veiligheid te doen,
- zodat de kwaliteit kan worden gemeten en bijgesteld,
- waardoor het proces reproduceerbaarder wordt,
- waardoor de registratie betekenisvol wordt (we mogen verwachten dat de te produceren orders er ook daadwerkelijk juist en op tijd uitkomen en er geen onverwacht grote hoeveelheden materiaal voor nodig zijn),
- waardoor er zinvol kan worden gepland,
- waardoor er sneller en betrouwbaarder de juiste producten worden geproduceerd en
- er dus minder verkeerde voorraad is,
- waardoor de kostprijs goedkoper wordt (minder uitval) en het geïnvesteerd vermogen in werkkapitaal (voorraad) afneemt,
- wat weer ten goede komt aan de winstgevendheid.
Doorgaans moet er op alle niveaus wat gedaan worden. Op al die niveaus probeert men naar best bevind van zaken, vaak met kunstgrepen, schaduwsystemen, problemen op te lossen, maar de volgorde is absoluut niet willekeurig. In het bovenstaande voorbeeld is duidelijk welke volgorde het meest effectief is en wat prioriteit zou moeten krijgen. We kunnen immers wel de planners beter opleiden, maar als de kwaliteit, de reproduceerbaarheid en de registratie niet deugen, valt er feitelijk weinig te plannen.
Prioritering veelal op basis van voorkeur en rang
De noodzakelijke volgorde van de oplossingen houdt vaak geen verband met het ervaren van de problemen. Zo is het heel wel denkbaar dat de opperbaas (CEO, Chief Executive Officer) en de financieel directeur (CFO, Chief Financial Officer) ervaren dat de financiële rapportage niet toereikend is en daar vol op willen inzetten. De baas van de operations (COO, Chief Operational Officer) ziet het gebrek aan planning als de grootste boosdoener en wil daar als eerste wat aan doen, terwijl de productieleider gefocust is op de veiligheid, kwaliteit en reproduceerbaarheid.
De oplossing voor alle bovenliggende problemen wordt in feite geboden door de oplossing op een lager niveau, maar de prioriteit wordt verrassend en verontrustend vaak bepaald door de positie en de invloed van de probleemhebber(s). Vaak krijgt het direct ‘verbeteren’ van de financiële informatie de prioriteit. Deze keuze leidt doorgaans tot een enorme toename van manueel te voeden spreadsheets en schaduwsystemen, waarvoor dan ook vaak nog extra mensen op financiën moeten worden aangetrokken om alles in te voeren, te onderhouden en te rapporteren. Terwijl de winstgevendheid al onder druk staat resulteert dit vaak onbewust tot een ongewenste en onnodige toename van ‘indirecten’.
De analogie met de wurgslang dringt zich op. Hoe dichter bij de kop hoe groter het ervaren van het probleem en de eis om daar in te grijpen, terwijl het starten bij de staart het hoogste rendement heeft en soms zelfs de enige manier van overleven is. Vaak is de juiste oplossingsrichting omgekeerd aan wat men denkt, omgekeerd aan de gevoelde urgentie en vaak tegen de ‘geëigende’ volgorde in.
Het ‘niet ideaal’ kiezen komt in de praktijk overigens vaak door het gebrek aan inzicht in de samenhang en door specifieke kennis en kunde van betrokkenen op een beperkt domein of aspect. De meeste mensen zien dus ook noodzakelijke ontwikkelingen in de richting van hun affiniteit en expertise. Zo ziet een logisticus overal te veel voorraad, een productieman te kleine seriegroottes, een financieel georiënteerd persoon vaak te weinig control en een automatiseerder gebrek aan systemen .
Als men de intrinsieke samenhang tussen problemen en oplossingen niet ziet, is het begrijpelijk dat veel keuzes in feite worden bepaald door de positie en invloed van de besluitvormers. Soms wordt ervoor gekozen om iedereen wat van zijn gewenste oplossingen te gunnen, waardoor de samenhang helemaal verdwenen is en het resultaat een garantie tot teleurstelling.
Bepaal eerst de intrinsieke samenhang tussen problemen en oplossingen
Alvorens tot afwegingen en priorisering over te gaan is het van belang om de intrinsieke samenhang tussen problemen en oplossingen te ontdekken. Deze samenhang overstijgt echter vaak de specifieke kennis en kunde van de individuele besluitvormers, zo is veelal de oorzaak voor een niet juiste financiële administratie (het probleem van de CFO) gelegen in een verkeerde productstructuur of routing (het domein van Operations). Het is daarom van belang om een ‘verbinder’ te vinden die de samenhang aan de besluitvormers kan laten zien, op basis waarvan een betere besluitvorming kan gaan plaatsvinden.
Veghel, augustus 2016
