Als je het bos niet kunt beoordelen, moet je alle bomen langs!
Jaren terug werd er binnen ons Management Team voor de positie van Chief Financial Officer een nieuwe kandidaat gerekruteerd. De nieuwe man had een excellente staat van dienst en onder andere zijn sporen verdiend bij een van de grote Accountancy Firma’s. Hij en de Chief Executive Officer (CEO) leken twee volledig gelijkgestemde personen. Naast dat ze beiden affiniteit met getallen hadden, hadden ze ook min of meer dezelfde dresscode, gewoontes, humor en hobby’s. Als een tweeling waarvoor geldt ‘only their mother could tell them apart’.
Tot mijn verbazing werd al rap duidelijk dat ze eigenlijk bijna elkaars tegenovergestelden waren en dat de relatie snel verslechterde. Op enig moment was ik getuige van een hoog oplopend gesprek tussen beiden, waarbij de CFO bleef hameren op het niet geheel juist waarderen van de voorraad, terwijl de CEO de handen ten hemel hief en zei: “Ook al zou die met een factor drie verkeerd zijn, dan nog heeft dit géén invloed op het resultaat.”
Door dit voorval werd mij duidelijk waar het verschil en de verwarring bij beiden in zat. Laat mij u meenemen in de wereld van de financiële administratie, de financial en de management accounting.
De schoonheid van een wereldwijd gestandaardiseerde financiële administratie
Het mooie van de financiële administratie is dat zij eigenlijk universeel is, getuige het feit dat een accountant elke boekhouding kan controleren. Ze berust op de mogelijkheid om ook niet-geldelijke zaken als voorraad, machines, aandelen (financiële activa), ja zelfs de naam, ‘brand’ of reputatie in de vorm van goodwill, te vertalen naar geld. Nu alles in geld is uitgedrukt kunnen we ermee en eraan gaan rekenen. Dit is een heel krachtige mogelijkheid, maar tegelijkertijd soms ook nogal riskant.
Er zijn twee, totaal verschillende, functies die we aan de financiële boekhouding ontlenen en we zullen zien dat die qua aard vaak ook om een totaal verschillend type mens vragen als we ze goed willen uitvoeren.
Financial accounting en management accounting twee werelden
De financial accounting is wat we traditioneel ook wel als ‘de boekhouding’ aanduiden. Ik noem het zelf ook wel de Administratieve Fabriek. Het verwerken van in- en verkoopfacturen, doen en ontvangen van betalingen, het registreren en afschrijven van activa, het regelen van de belastingen etc. Dit zijn eigenlijk de traditionele witte-boorden-arbeiders, die de essentiële financiële functies uitvoeren die bij het primair proces van ieder bedrijf horen. Bij deze functies gaat het erom om het zo precies mogelijk uit te voeren.
Bij deze functie is de vraag niet of een inkoopprijs op een factuur te hoog is voor het geleverde product of de geleverde service, of dat er eigenlijk wel erg veel voorraad ligt, maar of het juist in de boeken staat. Iedere niet-boekhouder is verbaasd dat als er een factuur van een leverancier bij financiën op de mat ploft met een prijs die door een typfout niet € 1.000,- is maar € 10.000,- de boekhouder deze factuur niet gewoon weigert maar meteen het te hoge bedrag invoert en begint te bellen om een credit-nota van € 9.000,-.
Waarheid, verifieerbaarheid en volgbaarheid boven alles.
Financial accounting vraag om een type mens dat - positief verwoord - consciëntieus, precies en exact is, door sommigen ook wel aangeduid als pietluttig. Dit profiel is gewild bij accountancy bureaus, ook wel aangeduid als de ‘bean counters’ (“Everything must be precisely right”).
Management accounting is bedrijfskundig kijken naar ‘hoe goed we het doen’ met als belangrijkste gereedschapskist de financiële administratie. Dit veronderstelt zowel kennis van de actuele processen als van de principes van de boekhouding. Hier worden vragen geadresseerd als: is een investering de moeite waard, hoe profijtelijk zijn producten, lopen de arbeidskosten niet uit de hand etc. Het is hier niet zozeer van belang dat alle cijfers tot achter de komma kloppen. Het gaat om de vraag hoe we snel voldoende informatie kunnen krijgen op basis waarvan gefundeerde beslissingen genomen kunnen worden. In het domein van de management accounting worden ook bepaalde onderwerpen geschat aan de hand van totaal andere kentallen of cijfers. Zoals men ook wel zegt: “It is better to be roughly right, then precisely wrong.” Dit vraagt om een ander soort mens, een ander soort kijken, een andere instelling. De investeerders, private equity firms, etc. hebben een grote vraag naar dit type accountants.
Two accountants, ‘only their mother could tell them apart’
Beide terreinen vragen dus om een volledig andere instelling.
Waar de management accountant grofmazig kijkt naar wat de grootste impact heeft op het bedrijfsresultaat of op een andere management vraagstelling, zal de financial accountant met name kijken of een onderwerp juist is geregistreerd.
De woordenwisseling aan het begin van dit verhaal laat dit verschil heel duidelijk zien. Ogenschijnlijk lijken het twee precies dezelfde typen, maar in praktijk staan ze mijlenver van elkaar. Het is als de film Twins, waar Arnold Schwarzenegger en Danny DeVito een tweeling zijn . . . ‘only their mother could tell them apart’.
Verschillende functies vragen om verschillende carrièrepatronen
Vroeger was het klassieke carrièrepatroon dat iemand na een bedrijfseconomisch gerichte studie op de boekhouding alle functies doorliep (debiteuren, crediteuren, assetmanagement, treasury) om vervolgens vanuit de financial accounting richting de management accounting te gaan om tot slot te eindigen als financial controller of financieel directeur (‘stairway to heaven’).
Tot aan de stap naar de management accounting kunnen nagenoeg alle zaken worden uitgevoerd zonder dat de betrokkene de processen die plaatsvinden in het bedrijf echt hoeft te doorgronden.
Voor veel personen houdt deze overstap in dat ze eigenlijk vanuit de hemel moeten afdalen naar de weerbarstige werkelijkheid waar de zwaartekracht werkt. Zowel iemand die deze stap maakt als zijn omgeving realiseert zich vaak niet dat hij deze processen tot dan toe alleen abstract heeft gevolgd.
Ten onrechte verwacht men dat zo iemand deze functie wel aan kan vanuit de gedachte: “Hij is toch al zo lang bij het bedrijf”.
De ervaring leert dat de stap naar management accounting vanuit de financial accounting veel moeilijker is dan vanuit bijvoorbeeld een functie als industrial engineer. Het is immers eenvoudiger om vanuit kennis van een proces te bedenken hoe iets financieel gemaakt kan worden, dan dat je vanuit een financieel getal moet bedenken wat voor proces daarbij hoort. Juist de kracht van de financiële administratie, dat je eigenlijk zonder proceskennis de boekhouding kunt doen, de administratieve fabriek gaande kunt houden, vormt hier vaak een nadeel, omdat zowel de persoon zelf, als de organisatie, vaak denkt dat als je al zo lang bij het bedrijf bent je wel weet hoe die processen werken.
De kunst is om het relevante bos te onderscheiden
Als je het proces niet echt doorgrondt dan wordt het voor de management accountant of financial controller ook heel lastig om te bepalen op welke wijze en welk niveau je een proces financieel het best kan volgen. Als je je in een proces verdiept blijkt doorgaans dat er een voor de hand liggend optimum is waarop je dit proces begroot, plant, volgt en evalueert. Zo is het duidelijk dat het niet voldoende is om eens per jaar te kijken of de voortgang en realisatie van alle investeringen goed gaat, maar ook dat je dit niet iedere dag wilt. Zo ook wil je niet iedere individuele investering volgen, maar doorgaans op een bepaald aggregatieniveau, bijvoorbeeld naar grootte, samenhang of onderwerp. Het optimum ligt er dus ergens tussenin.
Voor elk onderwerp geldt dat voor het goed kunnen volgen als management accountant, en dus beter bestuurbaar maken van het proces, een goed maar vooral ook praktisch haalbaar aggregatieniveau moet worden gekozen, informatie relevant moet worden gegroepeerd, moet worden gemeten per zinvolle tijdseenheid over een betekenisvolle periode. Hiervoor is echter een goed inzicht in (specifieke) bedrijfsprocessen, ‘content’, nodig.
Als je het bos niet kunt zien, moet je alle bomen langs
Gebrek aan specifieke kennis leidt vaak tot het onnodig en ongewenst detailleren van informatie en gevaarlijk gebruik van gemiddelden. Financial accountants hebben vanuit hun achtergrond vaak de neiging om te veel en te ver te detailleren, wat leidt tot meer werk, minder informatie en meer ad-hoc gedrag. Helaas: als je het bos niet kunt zien, dan moet je alle individuele bomen langs, wat tijdrovend is, ook intensief is voor alle informatie-aanleveraars en doorgaans tot slechtere besturing leidt.
Het is dus de kunst om voor het vervullen van de management accounting-rol óf een proceskenner met financiële affiniteit te vinden óf om de door te groeien financial accountant eerst voldoende proceskennis te laten opdoen en ervaren!
Veghel, augustus 2016
