In organisaties hebben de extremist en de onwillige massa elkaar nodig
Ik heb een bepaalde bewondering voor mensen die direct bij binnenkomst bij een organisatie of bedrijf al zien wat er loos is, terwijl ik nog moet nadenken en onderzoeken alvorens ik tot een conclusie kan komen. Tegelijkertijd voel ik me vervreemd door dit type mens, dat niet zelden iedere weerstand meteen wegwimpelt als “aangeboren weerstand tegen verandering”.
Uit ervaring weet ik dat de weerstand voor gewenste en noodzakelijke veranderingen sterk tegen kan zitten, zelfs als de verandering eigenlijk voor de meeste ‘weerstandhebbers’ positief zou moeten zijn. Waarom is de weerstand voor verandering zo sterk en schuilt er misschien ook een kwaliteit achter?
Ik voel zowel een zekere affiniteit als weerzin met beide kanten, hoe kan dat?
Zoals zo vaak bij een tegenstelling of een diepgaand meningsverschil, zullen we zien dat de waarheid twee gezichten heeft. Beide stromingen, geaardheden zijn van essentieel belang voor stabiliteit en verandering in organisaties en de kunst is dat te onderkennen en het te managen.
Continu verbeteren versus schoksgewijze verandering
Al sinds jaar en dag strijden in organisatie-land beide gedachten om de aandacht. Waar de ene keer de schoksgewijze verandering de boventoon voert en iedereen de mond vol heeft van ‘Business Process Redesign’, wisselen aan de kant van de geleidelijke verbeteringen de terminologie van Total Quality, Total Productive Manufacturing naar meer recent ‘Lean’.
Met enige regelmaat wordt mij de vraag gesteld voor welke stroming ik ben.
Als we van een afstandje en over een langere tijd naar organisaties en processen kijken, dan geldt voor de meeste organisaties dat het continu beter worden noodzakelijk is. Tegelijkertijd zijn er een of meer momenten dat er een schoksgewijze verandering nodig is om een zaak of proces radicaal aan te passen of te wijzigen, waarna weer verder gegaan kan worden met het continue verbeteren.
Het grappige is dat beide processen wel een andere aard en instelling vergen.
Het steeds efficiënter uitvoeren van processen is bij uitstek herhaling en geen variatie. Bij het trainen voor de vijfhonderd meter schaatsen, moet de atleet heel veel en vaak dezelfde rondjes schaatsen en beïnvloedt het af en toe rechtsom schaatsen de prestatie negatief. In dit geval is de weerstand tegen het veranderen van het linksom schaatsen dus zeer functioneel.
Zonder verandering overleven we doorgaans niet
Veranderingen op het vlak van technologie, politiek, demografie, smaak, economie en nog veel meer kunnen opeens de wereld voor een organisatie totaal veranderen. De komst van telefoon, de fax en het internet, de toenemende vergrijzing, de aangescherpte milieuwetgeving, het wegvallen van grenzen, is een kleine greep uit ontwikkelingen die aan menig organisatie niet zomaar voorbij trekt. Deze veranderingen in de omgeving vragen zo nu en dan om een drastische aanpassing van de eigen processen en organisatie.
Zo’n type aanpassing wordt zelden of nooit geïnitieerd door of binnen de grote groep die bezig is met het continue verbeteren. Sterker nog, daar mogen we rekenen op een grote dosis weerstand.
Veranderen doen we niet graag
Verandering is voor ieder individu en iedere groep lastig en vraagt om een sterke ‘motivator’ die het proces in beweging kan zetten. In de veranderingsleer wordt dit wel de noodzaak voor een ‘burning platform’ genoemd.
Bij een ‘burning platform’ neemt de risicobereidheid enorm toe. Het leidt tot een afnemende waardering van de bestaande situatie (blijven op een platform dat in de fik staat) en een toenemende waardering voor een mogelijk alternatief (springen en zwemmen naar de verlossing). Dit platform kan de organisatie extern aangereikt worden in de vorm van een dreigend faillissement of kan worden gecreëerd, bijvoorbeeld door de investeerder die dreigt bij uitblijvende hervormingen het bedrijf op te knippen en losse delen te verkopen. Of, zoals we later zullen zien, door een speciaal voor dit doel geplaatste manager of externe consultant.
Voor echt belangrijke veranderingen van een grotere groep is het belangrijk dat er voldoende energie, enthousiasme, een vorm van fanatisme is om de logge massa in beweging te brengen.
Voor het op de kaart zetten van bepaalde minder populaire onderwerpen, voor het manoeuvreren naar een in eerste instantie minder gewilde richting, moet een veranderaar een zekere vorm van kokerkijken hebben, om de verandering af te dwingen. Hij kan zich niet te veel bezighouden met alle ‘tegens’ en probeert alle focus, energie en andere middelen te richten op zijn doel. Hierin schuilt hem zowel de kracht als het gevaar.
De grote groep moet voldoende tegenwicht geven aan de kokerkijker opdat niet alles aan het ene doel wordt opgeofferd, terwijl de veranderaar voldoende momentum weet te generen opdat de groep in beweging komt.
Het (h)erkennen en bewust besturen
Voor het realiseren van een schoksgewijze verandering is het nodig om een ‘frisse wind’ door de organisatie te laten waaien die de logge massa in beweging kan krijgen. Om dit voor elkaar te krijgen moet je menskracht hebben die zich niet laat afleiden door alle ‘ja maars’ en stug tegen de wind in blijft behangen.
Als de groep eenmaal in beweging is gekomen en het doel is bereikt, dan is het van groot belang dat er weer stabiliteit ontstaat. De groep is op drift en de veranderaar heeft de wind mee en is succesvol. Echter, het bereiken van het doel zal niet de veranderaar in één keer genuanceerder maken. Hij heeft de smaak te pakken, een goede pers en wil voort op de ingeslagen weg.
Hoe vaak lezen we niet dat succesvolle veranderaars uiteindelijk hun organisatie tot aan de rand van de afgrond leiden of erger.
Zonder extreme veranderaars ontstaat er vaak te weinig focus en momentum om de koers van het schip te keren, maar als de boot eenmaal in beweging is gekomen dan moet als de wiedeweerga de veranderaar van de brug om de bemanning van de ‘continue verbeteraars’ de ruimte te geven om de gewijzigde koers te vervolgen.
De extremist en de onwillige massa hebben elkaar nodig
In organisaties hebben de extremist en de onwillige massa elkaar nodig en het is de taak van de bestuurders en toezichthouders (Directies, Raden van Bestuur, Commissarissen, Raden van Toezicht) om beide kwaliteiten te zien en op het juiste tijdstip de juiste verhouding te organiseren.
Het vraagt om visie en inzicht om tijdig te onderkennen wanneer een schoksgewijze verandering gewenst is en een extremist in positie moet worden gebracht om de ‘continue verbeteraars’ van hun pad richting de gewenste verandering te trekken. Tegelijkertijd moeten bestuurders vanuit dit inzicht bepalen en waarborgen wanneer de extremist moet worden geneutraliseerd, zodat de massa weer de ruimte krijgt om op het gewijzigde rechte pad continue te verbeteren.
Het is vaak om deze reden dat er consultants of managers van buiten de organisatie worden ingehuurd om deze ‘turn arounds’ door te voeren. Aan het begin van zo’n verandertraject staat al vast wanneer hun invloed weer zal afnemen.
We mogen nooit vergeten dat weerstand tegen verandering ook betekent weerstand tegen hypes. Een leider die in staat is om tegen de wind in de goede verandering te entameren, is ook vaak in staat om de groep mee te nemen tot over de rand.
Veghel, augustus 2016
